• La cible de l'enquête
• L'échantillon statistique
• Méthodologie de recueil des réponses
• Recommandations dans le cadre d'enquêtes répétitives
• Hiérarchiser les améliorations prioritaires
• L'Enquête Miroir
  
  

La Cible de l’Enquête

La cible de l'enquête de satisfaction clients doit être définie très précisément en début de phase préparatoire.

La sélection de la cible est fondamentale. Les choix qui seront faits auront une implication directe dans la méthode de recueil des réponses ainsi que dans les traitements réalisés et l'exploitation concrète des résultats.

La cible peut être composée de :

1) l'ensemble des clients

2) d'une partie des clients :

la sélection de la clientèle ciblée peut être faite sur la base d'une variable majeure, par exemple, en fonction : de l'activité prioritaire évaluée (clients achetant tel produit, telle prestation), de l'importance des clients pour l'entreprise (enquête menée exclusivement auprès des clients majeurs représentant tel pourcentage du CA de l'entreprise), de la localisation géographique (enquête menée exclusivement en Europe) …

important : si l'enquête est réalisée auprès d'une partie de la clientèle, il faut bien spécifier le périmètre de l'enquête dans la restitution des résultats.

Quelques conseils dans la constitution du fichier des clients ciblés

Il faut rappeler que le questionnaire est conçu pour évaluer la prestation auprès de clients "actifs" qui sont à même d'exprimer une opinion sur des aspects concrets de la relation client-fournisseur.

1) Etablir dans un premier temps une liste complète des clients.

2) Identifier les populations ne correspondant pas à des clients "actifs" et les cas particuliers.

- les prospects : si vous souhaitez les consulter, nous recommandons de ne pas utiliser le questionnaire Satisfaction clients mais de mener une enquête spécifique (par exemple sur l'image perçue, la qualité des contacts commerciaux, l'approfondissement des besoins/attentes…).

- Les nouveaux clients : si la relation est très récente, les interlocuteurs risquent d'être gênés par un grand nombre de questions auxquelles ils ne peuvent pas encore répondre.

Soit vous décidez d'attendre la seconde vague d'enquête pour les interroger, soit vous limitez le contenu de l'enquête (bien identifier cette population dans le fichier d'appel).

- les clients "perdus" : soit le client a précisé qu'il ne souhaitait plus travailler avec l'entité menant l'enquête, soit le client n'a pas passé de commande durant une période jugée importante.

Dans le premier cas : nous conseillons d'interroger ces ex-clients plus directement sur les causes de la rupture et sur les possibilités de renouer des relations, en privilégiant une méthode d'enquête qualitative.

Dans le second cas : si la dernière commande date de plusieurs années, le risque est d'avoir des difficultés à obtenir des réponses sur des critères précis de la prestation voire de ne pouvoir joindre un interlocuteur ayant la mémoire de la relation. L'utilisation du questionnaire de base peut poser problème. Il faut prévoir une version adaptée pour ces cas particuliers et effectuer ensuite une analyse distincte visant notamment à estimer le risque de rupture définitive.

- nous conseillons d'écarter de l'enquête les clients en situation difficile.

3) Le choix des variables d'étude : pour structurer l'échantillon et approfondir l'analyse.
C'est une étape importante car les variables de traitement vont permettre de mieux comprendre les résultats de l'enquête. Elles sont potentiellement nombreuses (localisation géographique, taille/poids des clients, types d'achats, ancienneté…).
Si les variables utilisées dans les traitements et l'analyse peuvent être nombreuses, il est courant de n'en retenir que trois maximum pour structurer l'échantillon.

Parmi les variables, le choix des fonctions interrogées est un facteur important pour assurer la richesse des données.

Plusieurs fonctions peuvent être consultées :

-certains interlocuteurs seront en mesure d'évaluer l'ensemble de la prestation et auront une vision générale des points forts/points faibles du fournisseur,

-d'autres interlocuteurs, plus particulièrement concernés par une partie des produits/services, seront à même d'approfondir le niveau de qualité souhaité et perçu sur des critères précis,
-enfin, il est important d'identifier les fonctions "décisionnaires" dans le choix des fournisseurs, les fonctions "opérationnelles" en relation directe avec les équipes du fournisseur et les "prescripteurs" qui ont un poids dans la fidélisation du client.

Le nombre d'interlocuteurs consultés peut varier en fonction de la taille de la population ciblée.

Notamment, dans le cadre d'une enquête menée auprès de quelques clients "grands comptes", il est recommandé d'interviewer plusieurs fonctions par client (et si possible par entretiens approfondis en face à face) .

A l'inverse, si la cible représente par exemple 1000 clients, il est possible de ne sélectionner, par client, qu' une ou deux fonctions. Rappelons que, dans ce cadre d'enquête effectuée sur une large population, la pratique consiste à n'interviewer qu'un échantillon représentatif. De ce fait, seule une partie des clients sera interrogée et donc en principe un interlocuteur par client.
Toutefois, le fait d'inscrire dans le fichier d'appel deux fonctions dont l'opinion est importante facilite la participation et permet d'affiner l'analyse par une mise en exergue des différences éventuelles de perception entre les types de fonctions.

4) Enfin, un contrôle du fichier des clients ciblés doit être réalisé afin de s'assurer :

-de l'exhaustivité (ne pas oublier certains clients incontournables, certains noms d'interlocuteurs qui seraient vexés de ne pas être consultés),
- de la mise à jour des numéros de téléphone (lignes directes) ainsi que des adresses postales ou e-mail, afin que l'information préalable à l'enquête parvienne aux destinataires.

 

L'Echantillon Statistique

Interroger tous les clients apporte une fiabilité statistique maximum de la mesure. Mais cela est rarement possible.

Le fait de n'interroger qu'un échantillon réduit la fiabilité, toutefois celle-ci peut être tout à fait suffisante à partir du moment où l'échantillonnage a été correctement effectué.

L'échantillon est déterminé en fonction du degré de fiabilité et de la finesse des résultats souhaités.

La fiabilité de l'échantillon correspond à la possibilité d'extrapoler les résultats obtenus à l'ensemble de la population (cf détail intervalles de confiance des résultats).

Il doit être représentatif de la structure de la clientèle selon des critères caractéristiques de celle-ci. Il est important pour cela de se baser sur les variables majeures de segmentation de la clientèle (d'où une analyse précise du fichier clients).
En ce qui concerne l'effectif interrogé, il faut tenir compte de la marge d'erreur statistique liée à la taille de l'échantillon interrogé. Cette marge doit être précisée, non seulement pour l'échantillon total, mais également pour chacune des sous catégories analysées (cf variables d'analyse).

Ainsi, plus l'on souhaite affiner l'analyse des résultats, plus la taille de l'échantillon s'avère importante. La limite réside toutefois dans la difficulté à obtenir les réponses d'un pourcentage élevé de clients.

Pondération des résultats :

L'analyse approfondie des réponses d'une ou de quelques catégories de clients nécessite parfois d'interviewer un nombre significatif d'interlocuteurs. Le poids de cette ou ces catégories dans l'échantillon risque alors de biaiser le résultat global en sur-valorisant les réponses de ce(s) groupe(s).
Dans ce cas, nous recommandons d'effectuer une pondération statistique des réponses des différents groupes de clients afin de leur attribuer, dans l'échantillon global, un poids correspondant à la réalité.

 

Méthodologie de Recueil des Réponses

Avantages et limites de deux méthodes : entretiens en face à face et entretiens téléphoniques

Les entretiens en face à face

intérêt

Les entretiens en face à face constituent une méthode privilégiée pour approfondir la satisfaction des clients et leurs attentes.

Les entretiens en face à face facilitent le dialogue et permettent ainsi de bien approfondir la relation client/fournisseur (notamment les causes profondes de mécontentement) ainsi que les attentes en matière de prestation.
L'interviewer peut en effet rentrer dans la logique du client.
Dans la mesure où l'interviewé perçoit une réelle écoute, la durée de l'entretien ne pose pas problème.
En moyenne, l'entretien en face à face dure 1 h 30.

Pour assurer la qualité du recueil des informations, les entretiens doivent être réalisés par des personnes maîtrisant bien la technique de l'interview et en charge de l'analyse des entretiens (donc des consultants seniors si vous utilisez un prestataire).

Dans quel cadre réaliser des entretiens en face à face

Les entretiens en face à face sont particulièrement recommandés dans le cadre d'enquêtes menées auprès de clients grands comptes, dans une approche "one to one".

Ils peuvent également être menés en complément des entretiens téléphoniques, lorsque la cible est importante.
Dans ce contexte, ils sont en général réalisés auprès de clients clés ou de clients "à risque".

On constate aussi l'utilité de mener des entretiens en face à face après une enquête réalisée par téléphone sur une large cible, soit pour creuser des points faibles généraux cernés dans l'analyse des résultats quantitatifs, soit pour approfondir les résultats d' une catégorie de clients (par exemple les clients très insatisfaits).

Les limites

La limite est surtout liée à la mise en œuvre : temps consacré, budget alloué à l'enquête.
C'est pourquoi ils sont surtout centrés sur des échantillons assez restreints.

Les entretiens téléphoniques

intérêt

Le recueil des réponses par entretiens téléphoniques représente une méthode facile, souple, budgétairement moins importante qu'en face à face.

Elle assure une bonne fiabilité dans la mesure où la préparation et la supervision du terrain téléphonique sont de qualité.

Elle permet notamment de consulter un grand nombre de clients dans les mêmes conditions, durant une période limitée, avec un contrôle permanent.

L'entretien téléphonique permet non seulement d'évaluer des questions fermées (échelles de satisfaction, d'importance…) mais également de recueillir des commentaires spontanés ( questions ouvertes et approfondissement des raisons d'insatisfaction, en effectuant une relance quand le client est insatisfait).

En business to business, les entretiens téléphoniques sont pour la plupart réalisés sur rendez-vous afin de s'adapter au planning des clients.

Les réserves

La qualité du recueil des réponses dépend toutefois de plusieurs facteurs devant être contrôlés :

- le niveau des télé-enquêteurs : en business to business tout particulièrement , il est souhaitable que les enquêteurs aient un niveau d'étude supérieur (minimum Bac +3), de manière à ce qu'ils intègrent parfaitement le contexte de l'enquête et qu'ils soient à l'aise pour effectuer des relances et noter les commentaires de la part d'interlocuteurs qui occupent souvent des postes de haut niveau.

- Le briefing des enquêteurs : il doit être très approfondi et d'une durée suffisante. C'est une étape déterminante.

Il est recommandé qu'une ou deux personnes représentant l'entreprise participent au briefing afin de :
·réaliser une présentation générale du contexte de l'enquête, du métier de l'entreprise, du marché, des clients…
·répondre aux questions des enquêteurs et souligner les aspects pouvant soulever des difficultés (apporter notamment des exemples concrets).

- la supervision du terrain téléphonique : un suivi très proche du terrain est nécessaire afin de contrôler qu'il n'y ait pas de dérive au fil des interviews et de remonter, en temps réel, tout problème majeur (qualification du fichier clients ou clients particulièrement mécontents nécessitant un suivi immédiat de la part du fournisseur).

Les limites

L'approfondissement qualitatif est plus limité qu'en face à face :

- d'une part, la durée de l'entretien est plus courte (l'idéal est de ne pas dépasser 20' afin de ne pas lasser l'interviewé),

- d'autre part, les entretiens sont menés par des télé-enquêteurs qui ne réalisent pas l'analyse des entretiens. Leur rôle est donc plus délimité. Ils peuvent effectuer des relances sur les questions posées mais ils ne doivent pas s'éloigner de la trame du questionnaire et ce, afin d'éviter toute dérive et d'assurer une approche homogène.
( Rappelons que les entretiens en face à face sont menés par des seniors qui peuvent avoir une approche plus souple).

Nota : entretiens téléphoniques réalisés par des consultants dans le cadre d'enquêtes qualitatives

Dans certains cas, des entretiens téléphoniques sont réalisés par des consultants en complément d'entretiens en face à face, en particulier auprès d'interlocuteurs peu disponibles. Dans ce cas, les entretiens peuvent durer une heure sans problème. (rappel : il s'agit alors de cibles restreintes).

 

Recommandations dans le Cadre d'Enquêtes Répétitives

Le principe d'amélioration continue nécessite de mesurer à période régulière les évolutions de la qualité de la prestation par une reconduction de l'enquête de satisfaction des clients.

Compte tenu de l'implication ce cette mesure notamment auprès des équipes en interne, il faut s'assurer que les évolutions soient réelles.

Il est donc important de bien prendre en compte, dès l'origine de la démarche, la nécessité de la fiabilité/représentativité de l'échantillon ainsi que la stabilité de l'échantillon entre les vagues, et ce, afin de pouvoir observer les variations dans le temps, en limitant au maximum les biais liés à l'échantillonnage.

Pour assurer la stabilité de l'échantillon, il convient de contrôler les points suivants :

- les variables de contrôle sur lesquelles cette stabilité sera assurée (variables descriptives de la population ciblée),
- la taille des échantillons à comparer,
- le mode d'élaboration de la base du fichier des clients ciblés.

En cas de modification de la structure de la population étudiée, un redressement des résultats sera réalisé.
La fiabilité de la comparaison des résultats entre deux vagues, dépend aussi de la stabilité des questions qui font l'objet de la comparaison et des consignes données aux enquêteurs.

Il est important également de tenir compte de la période de l'enquête : la saisonnalité de certaines activités ou des événements peut influencer l'opinion des répondants (ex une enquête réalisée après l'annonce d'une augmentation des tarifs, après une manifestation importante à laquelle de nombreux clients ont participé ou juste après un problème majeur de rupture de stock sera marquée par les événements sur certains critères).

Significativité des différences observées entre deux vagues d'enquêtes :
Dans la comparaison des résultats entre deux vagues, il est important de différencier les "bruits statistiques" (faibles écarts pouvant être dus à l'échantillonnage) des écarts plus importants montrant une réelle évolution.
La significativité des différences doit être recherchée par le biais de tests statistiques .

Le traitement des réponses

Quelques conseils concernant les questions fermées :

- bien spécifier le nombre de répondants ayant évalué chaque critère. En effet le nombre de "sans opinion" peut varier d'un item à l'autre.
De plus, lorsque qu'il s'agit d'étudier les réponses d'un sous-groupe très restreint avec un fort taux de sans opinion, des réserves doivent être prises dans l'analyse.

- Il est toutefois conseillé d'analyser les résultats hors les "sans opinion" (tout en prenant en compte leur nombre dans l'approche générale et en précisant dans l'analyse lorsque le taux est important sur certains items).
Cela permet de comparer, sur la même base, les réponses de groupes de répondants et les résultats obtenus à deux vagues d'enquête.

- les résultats sont présentés sous forme de fréquences, ce qui facilite la visualisation de l'importance relative de chaque modalité,

- en complément, l'indice moyen (ex. de 1 pas du tout satisfait à 4 très satisfait) permet quant à lui de résumer le résultat en un seul nombre. Cela facilite notamment les comparaisons.

- Rappelons que les moyennes et les fréquences doivent être étudiées en intégrant la notion d'intervalle de confiance.
C'est pourquoi il est important de s'attacher dans l'analyse aux différences statistiquement significatives observées (soit dans la comparaison de groupes de répondants soit dans les évolutions d'indicateurs entre deux enquêtes).
Pour cela, il faut utiliser les test statistiques (ex. T de Student, …..).

- Mettre en évidence les opinions extrêmes :

les très insatisfaits et les insatisfaits : leur taux est un indicateur majeur. Les normes peuvent toutefois varier d'un sujet à l'autre. En effet, il existe des sujets sur lesquels il est relativement courant de recenser davantage d'insatisfaction. Toutefois il est recommandé (en Business to Business) que le taux d'insatisfaction soit inférieur à 20 %.

En ce qui concerne le niveau général d'appréciation de l'ensemble de la prestation, ce taux d'insatisfaction doit être encore inférieur : un client insatisfait globalement de la prestation est un client "à risque".

Les très satisfaits : leur taux est également à surveiller car on peut considérer qu'il s'agit de clients qui ont obtenu (sur l'aspect évalué) un niveau de prestation à la hauteur de leurs attentes.

L'accroissement du taux de très satisfaits doit donc être un objectif pour l'entreprise parallèlement à la diminution du taux d'insatisfaits.

La visualisation des résultats

La visualisation graphique des résultats facilite la lecture des résultats et la mise en évidence des données marquantes :

- des points forts/points faibles de la prestation,
- des différences majeures entre les groupes de répondants
- des évolutions dans le temps

Elle est nécessaire pour impliquer les différentes équipes concernées par les aspects de la prestation au cours de réunions d'information.

Elle facilite également un retour d'information aux clients lorsqu'un feed-back est envisagé (en général sur les résultats majeurs).

 

Hiérarchiser les Améliorations Prioritaires

A. les axes majeurs de progrès

Il est souhaitable d'orienter les principaux progrès sur les aspects de la prestation qui ont une forte importance pour les clients et dont le niveau d'appréciation s'avère faible ou moyen.

Deux méthodes existent pour rechercher l'importance des critères :

· l'importance déclarée : les clients évaluent les critères, à la fois en terme d'importance et de satisfaction. Toutefois, cette méthode alourdit le recueil des réponses, en particulier par téléphone,
· l'importance calculée : il s'agit de réaliser un traitement statistique qui permet de rechercher de manière indirecte quel a été le poids des différents critères dans le niveau général de satisfaction des répondants. Ce calcul est effectué sur la base des répondants ayant pu évaluer les différents aspects de la prestation.
Seuls les critères ayant un impact significatif sont mis en exergue et hiérarchisés.

Exemple de résultat : Importance déclarée / Importance calculée et niveau de satisfaction

Le croisement importance des critères/niveau de satisfaction :

Cette approche aide à hiérarchiser les actions prioritaires.

La présentation sous forme d'un mapping met en évidence 4 cadrans, dont deux doivent retenir particulièrement l'attention :

1) Les aspects de la prestation très importants (impact majeur dans l'appréciation générale) qui révèlent un niveau de satisfaction faible ou moyen : il s'agit des aspects sur lesquels les améliorations sont à porter en priorité pour développer la fidélité des clients,

2) Les aspects de la prestation très importants dont le niveau de satisfaction est élevé : il s'agit de critères à affirmer car ils constituent des forces pour l'entreprise.

Une comparaison concurrentielle, lorsqu'elle est possible, permet de renforcer les choix :
Il est important d'intensifier les efforts sur les aspects majeurs pour les clients et sur lesquels l'entreprise est positionnée à un niveau inférieur voire égal à celui des principaux concurrents.

B. les actions ciblées selon les groupes de répondants

Au-delà des axes de progrès destinés à relever le niveau général de la prestation, il est important d'affiner le plan d'action en s'attachant aux spécificités des groupes de clients étudiés.

Rappelons que, dans la constitution de l'échantillon, des variables d'analyse ont été définies et permettent d'effectuer des comparaisons de réponses.

L'analyse doit donc mettre en évidence les différences éventuelles d'opinions sur les aspects évalués et permettre d'identifier, le cas échéant, des populations qui se démarquent.

On recense notamment très régulièrement dans les résultats d'enquêtes des spécificités liées :

- à la localisation géographique des clients (des différences de perception ou d'attentes selon les pays, par exemple en matière de délais),
- à la taille/importance des clients (régulièrement les "petits clients" se plaignent davantage d'un manque de suivi commercial),
- aux fonctions interrogées (sur les mêmes critères, on observe des oppositions entre la perception des managers et le vécu des interlocuteurs directs, de même, entre l'opinion des acheteurs et celle des fonctions techniques).

 

L'Enquête Miroir

Le principe de l'enquête Miroir consiste à demander aux collaborateurs d' estimer le niveau de satisfaction des clients sur la base des mêmes critères.

L'intérêt de cette approche est de sensibiliser les équipes à l'enquête et de mesurer les écarts majeurs de perception interne/externe.

L'enquête est réalisée par questionnaire papier auto-administré.

Celui-ci est distribué aux différentes équipes, en privilégiant le personnel en relation avec les clients.

A souligner :

- la reprise exacte de l'échelle de réponse pose problème avec une échelle sémantique, dans la mesure où un collaborateur va devoir estimer quel est le niveau de satisfaction de l'ensemble des clients. Or, le choix d'une modalité de réponse est difficile puisque les réponses des clients se répartissent entre satisfaits et insatisfaits. Lorsqu'il s'agit d'une note moyenne estimée (ex de 0 à 10) la réponse est plus facile.

Une solution est de demander aux collaborateurs d'estimer, par critère, le pourcentage de clients satisfaits de la prestation. On compare ensuite les taux moyens estimés avec les taux réels de clients satisfaits.

- en général les collaborateurs n'ont pas une vision suffisante du niveau de satisfaction. Le personnel, ne connaissant pas les normes de satisfaction fréquemment observées dans ces types d'enquêtes, a tendance à considérer par exemple que 80 % de clients satisfaits est un bon résultat (alors que le management de l'entreprise va s'attacher aux 20 % de clients insatisfaits soit un sur cinq).
Pour limiter ce décalage, nous conseillons de fournir au préalable un minimum d'information sur ce que l'on peut considérer comme un bon résultat et un point faible.
Toutefois, malgré le décalage observé, l'intérêt est avant tout de comparer la hiérarchisation des forces et faiblesses de la prestation du point de vue des deux populations.